中國民營火箭首次回收之后：對話朱雀三號副總設計師

diandeng 發表于2026-08-19 09:28:06 瀏覽6 評論0

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專題：A股后市怎么走？機構普遍偏樂觀：從"炒估值"到"看業績"

　　來源晚點LatePost

　　工程沒有彎道超車。

　　文丨李梓楠黃俊杰

　　編輯丨黃俊杰

　　8 月 19 日早上 7 點 35 分，二十五層樓高、六百多噸重的朱雀三號火箭再次擺脫地心引力，飛入近地軌道。

　　兩分多鐘后，助推器和攜帶一顆衛星的二級火箭成功分離。發射不到十分鐘，助推器經過兩次反推減速，緩慢落在距離發射場 390 公里外甘肅民勤縣的回收場。

　　朱雀三號成為中國航天史上繼長征十二乙后第二枚成功入軌并回收一級助推器的可復用火箭。它的制造商藍箭航天成為中國首家成功回收火箭的民營企業——中國商業航天 11 年的投入與等待終于有了回應。

　　這枚火箭的尺寸與 SpaceX 目前的主力獵鷹 9 號相當，整體技術路線與星艦類似，用不銹鋼箭體和液氧甲烷發動機，這讓它有可能實現比獵鷹 9 更低的發射成本。

　　朱雀三號采用了稍微犧牲運載能力的支腿落地回收方式，這能讓它們在更短時間內修整然后再次發射，因為工程師只需要維護火箭，無需修整地面回收裝置。

　　商業航天是當下最熱門的科技賽道之一。目前中國有超過 20 家火箭公司和 80 多款火箭。

　　藍箭航天 2015 年 6 月成立時，SpaceX 的獵鷹 9 號尚未成功回收復用，而中國航天業則剛向社會資本開放。一位投資人說，整個行業 “除了機會，什么都沒有。”

　　現在藍箭有超過 1200 名員工，估值超過 750 億，是中國商業航天領域最成功的公司。

　　藍箭的崛起得益于早而堅定的投入，以及高度自研的發展模式。藍箭創始人張昌武很早意識到火箭的關鍵子系統 “靠買是買不來的。” 藍箭從 2017 年開始自研發動機，也是業內最早自建試車臺、發射場和火箭工廠的公司之一。這讓藍箭能掌握絕大部分關鍵技術，并在內部快速迭代，而不依靠外部供應鏈。

　　朱雀三號副總設計師董鍇告訴我們，他第一次見到張昌武時問，“藍箭要不要干可回收火箭。” 張昌武說自己一直都想做，但他不確定做成這件事要多少資源，藍箭夠不夠格。

　　當時朱雀二號火箭首飛失敗。為了節省資源造下一發火箭，藍箭不得不暫停外擴的基建投入。整個公司唯一被完整保留的項目就是可回收火箭。

　　董鍇告訴張昌武，試驗箭可能要 5000 萬元。張昌武說，“5000 萬元就能干這么大的事嗎？那沒問題，全力支持。”

　　2023 年朱雀三號正式立項，于去年末完成首飛。飛行 490 多秒后，火箭已經完成入軌，一子級進入回收的環節。

　　董鍇當時站在指揮中心。看到一級火箭的中心發動機點火成功，緩緩降落。還沒來得及憧憬是不是第一次就成功回收了。突然，一個火球著起來——火箭砸地上了。

　　現場有同事頭一次經歷這種事，覺得可惜、落淚。那時，董鍇通過調度喊：“把那個大紅屏打出來，大家該慶祝慶祝。”

　　兩個核心任務，一成，一敗。“結果在預期之上，” 他解釋說。

　　相比成功回收火箭，董鍇更看重藍箭的工程積累，掌握足夠多信息時，成功就是水到渠成的。他的職責是，盡可能把火箭設計得簡潔、高效、可靠，用更少的時間和代價讓朱雀三號多飛幾次，多練幾次。

　　今年 7 月中旬，我們在藍箭航天北京總部見到董鍇。他當時剛跟完朱雀三的地面測試，從甘肅趕回。

　　董鍇畢業于哈工大飛行器設計專業，他原本以為自己會進入軍工系統，成為 “隱姓埋名” 的一份子。2009 年，他加入中國航天科技集團火箭研究院總體設計部擔任工程師。那段時間，他接受了完整的工程訓練，也曾參與過當時中國最大推力火箭長征五號的研制。2021 年，他加入藍箭航天，全程參與了朱雀三號的設計和研發。

　　在董鍇的描述中，整個朱雀三號項目不存在太多偶然性和彎道超車的科幻情節，他們只是按照計劃腳踏實地把事做完。

　　朱雀三號回收成功是一個極具象征意義的浪漫時刻，但藍箭更看重自身技術和工程能力的積累。他們馬上就會開始檢修收回來的火箭，爭取盡快把它再次送進太空。

　　回收成功只是第一步，接下來要拆火箭看零部件血條還剩多少

　　晚點：經過上次回收失敗，這次發射前，你們做了哪些改進？

　　董鍇：一是犧牲一部分重量，把防熱結構做得更強，二是尾艙內加了氣瓶，點火前先抽氣，降低甲烷濃度。

　　上次故障發生在著陸點火環節，按計劃，回收時要先把最中間的發動機點著，然后旁邊視情況最多再點四臺，把速度減下來，最后從五臺慢慢關成一臺，展開支腿落地。

　　上次是中間發動機剛點著，后面四臺還沒點火的情況下尾艙發生異常。

　　晚點：上一次發射結束到第二次發射前，中間準備了多長時間，準備過程做了哪些事？

　　董鍇：12 月 3 號發射，第二天幾乎所有的遙測數據、光學數據都拿到了。我們沒有太多時間去慶祝或沉浸在悲傷里。12 月 5 號就進入到首飛的技術歸零、復盤了。

　　航天系統有一套嚴格的方法，叫 “有罪推定” 加 “孤證不立”。比如尾艙發生了爆炸，那至少爆炸得有明火、有燃燒、有推進劑，好，推進劑從哪來、從哪泄漏的？按這樣一個脈絡，最后分解到一堆底層事件。

　　每個排除掉的風險，都一定要有客觀證據支持，不能通過人為觀點排除某種可能性。這個過程像刑偵破案，排除掉所有不可能，最后留下的那個不管多么匪夷所思，那就是真相，真相只有一個，就跟大家看《名偵探柯南》一樣。

　　晚點：用了多長時間？

　　董鍇：大概 2-3 個月。對我們來講，一發火箭錢也挺多，如果放過了真兇，那這學費就白交了。

　　完成故障定位，然后就改進。工程環節相對簡單，剩下的就是解決這個問題花的代價、時間成本、物料成本。歸根結底還都是可解的工程問題。我們不是那種沒苦硬吃的，不會炫技，選的是相對可實現的路徑。

　　晚點：商業航天有個重要邏輯是，在一次次測試中收集數據再改進。首飛的數據收集符合預期嗎？

　　董鍇：符合預期。關鍵要看實飛數據跟之前在地面上搞仿真、搞分析的預期是不是相符。有時候飛行成功可能是設計余量大頂住了，不是預期判斷得準。

　　我們能看到一些數據和預期不一樣。發現偏差之后就修正地面模型，該做減法的做減法、該做加法的做加法。像發動機，我們回收點火 5 臺改成 3 臺，其實也是拿到數據之后做的改變。

　　航天有句話叫 “如無必要勿增實體”。當年搞 5 臺是因為別的型號發生過氣動減速不到位，得靠多臺發動機踩剎車補償。首飛后，我發現這個風險沒那么大，三臺也能飛回來，非要多開兩臺，那兩臺萬一故障有可能就炸了，得不償失。所有方案都是收益跟代價的取舍。

　　晚點：現在回收成功了，你們接下來會做什么？

　　董鍇：爭取盡快把收回來的火箭復用一次。

　　這枚火箭回來后，我們會非常仔細地拆解，看一看，它經歷這樣一次飛行之后哪里產生了損壞。如果各個部分都有血條，以后的工作就是讓每個血條可檢、可測、可修，修完之后重新架上發射臺。

　　朱雀三號的主要改進方向就是加強運載能力、可靠性然后縮短復用周期。我內心的期望是，讓朱雀三先跨過一年打 10 次的門檻。

　　晚點：你們計劃多久復用一次？

　　董鍇：現在藍箭按不銹鋼的生產方式、把發動機產能算上，平均下來幾十天能造一發朱雀三。我要把回收復用周期縮到比造一發火箭更短——火箭收回來、調整調整、再次上去，整個過程要少于制造周期。如果調整四五個月才能復用，那就不如新造一發火箭快了。

　　游戲里，所有能進行時間加速或時間回溯的魔法都是稀有道具，我造 10 發火箭，再把復用周期縮到兩個月，那 10 乘以 6，一年就能發 60 次，我要是把復用時間縮到一個月，發射能力就再翻倍。

　　晚點：對比獵鷹 9，朱雀三現在走到了什么階段？

　　董鍇：按 1-9 級劃分，藍箭現在只能算跨過了實驗室驗證的第 6 級，剛進入實物飛行驗證的第 7 級。

　　越往上越困難，第 8 級的標志是能再復飛；至于成功率極高的規模化發射，那是最高的第 9 級。

　　你們看那個《凡人修仙傳》，如果獵鷹 9 是 “化神” 的大能，那朱雀三號現在頂多算個 “結丹期”；等它能復用了，那才算到了 “元嬰”。

　　晚點：朱雀三號設計到發射的過程中，有什么遺憾嗎？

　　董鍇：產品設計沒太多遺憾，首飛的結果是美中不足，算不上遺憾。唯獨遺憾的是首飛時間晚了點。

　　晚點：藍箭接下來提升發射能力的瓶頸是什么？

　　董鍇：以藍箭目前無論工位還是產能，都還沒碰觸到極限。藍箭一年能造 20 發火箭。

　　這當然也跟發射要求，現有發射許可審批的嚴格性有一定關系。早期探索都是這樣，會更謹慎。馬斯克也吐槽過 FAA，現在 FAA 對他已經很好了。

　　晚點：政策在什么情況下會變得更寬松？

　　董鍇：有些事情是 “因為看見，所以相信”。

　　所以你問我瓶頸是什么，還是那句話：朱雀三成功發射的次數還不夠多，可靠性、數據積累還不夠全，還不足以讓大家徹底放心。我們就是菜就多練，打得多了，成功率高了，自然而然就會跑起來。

　　藍箭有自己的 “臭鼬工廠”，朱雀三核心技術全自研

　　晚點：朱雀三用不銹鋼造箭體，決策邏輯是怎樣的？

　　董鍇：為了解決制造難題。

　　我干過長征五號，箭體從 3.35 米往 5 米做的時候經歷了很多困難。我們就想有沒有更簡單的解決路徑，不銹鋼就是答案。

　　第一，焊接工藝比薄壁鋁合金容易。鋁合金薄壁壓力容器幾乎只有航空航天用，別的行業沒這個技術，供應鏈很少。換成不銹鋼，那供應鏈就太多了。

　　第二，便宜，幾萬塊錢一噸。

　　第三，抗熱性好，不用再加絕熱層了。這不光是那點錢和重量，如果有絕熱層，代表我每次回收完火箭都得維護，這是巨大的工作量，對修復工藝也有很高要求。

　　第四是擴展性，不銹鋼可以做得很薄。

　　晚點：SpaceX 2018 年宣布將用不銹鋼造火箭。既然不銹鋼這么好，為什么之前沒人用？

　　董鍇：藍箭之前也考慮過這件事。

　　那時候鋁合金的供應鏈太少了。鋁合金因為范圍窄，供應、生產幾乎都集中在航天系統，要自己搞也可以，但就得重走別人已經走過的路。從時間來講，這不是最優解。

　　因為早期環境不如現在，那時候你還要先證明 “我 OK、我行”，有些動作是無奈之舉。

　　以及大家覺得不銹鋼太重——強度比鋁合金大，但密度也更大，算下來更沉。

　　其實按照材料強度，火箭的壁做到毫米級就夠了。但這么薄，生產工藝有問題，焊接會變形。20 米長的不銹鋼筒，前邊焊接時還是個圓，到后面就變成橢圓了，因為變形在累積，焊多了就滿足不了和其他段對接的公差要求了。

　　焊接本身很簡單，十幾米的罐子，長三角、京津冀做儲罐的廠家都能干。但他這樣焊不了這么薄的，更保持不住這種尺寸下的形位公差。

　　晚點：那你們是怎么解決焊接的問題？

　　董鍇：我們主要研究工藝，用激光焊這種熱量輸入最低的工藝去焊接。

　　薄壁焊接只是在 4.5 米這個直徑下的問題。如果直徑放大到 9-10 米，星艦那樣的，強度要求更大，壁得 2 毫米以上，焊接難度就下來了。

　　藍箭有個部門叫天馬實驗室，它的定位類似于洛馬的臭鼬工廠（全球航空航天領域最著名的秘密尖端技術研發機構之一，曾研制出 F-22 猛禽戰斗機），就是集結先鋒部隊專門解決不銹鋼工藝的問題。現在我們用激光焊，基本是機器自動化。

　　但我們不是一開始就上機器，而是一次次積累摸索，先看 2 毫米形變多少，在哪變形，然后在機器人移動路線規劃上做補償。同時也研究材料，不只看形變，還看材料的原始屬性，比如板子焊接時的溫度。靠大量時間和數據積累，我們從 2 毫米一點點做到更薄，終于試到很薄的情況下還能維持住極小的誤差和整箱成品率，然后凍結數據和參數。

　　箭體每變薄一點，都會直接體現在火箭運力指標上。

　　晚點：所以焊接的改進基本發生在藍箭自己的實驗室，沒有供應商？

　　董鍇：目前整個火箭焊接的自動化生產都是藍箭自己解決的。供應商能做的事我們不重復造輪子，但火箭焊接這件事外包供應鏈沒有優勢。

　　前期我們想論證不銹鋼強度，找長三角的焊接工人，不限工藝，就給他 2 毫米的板子試，哪怕手工氬弧焊、靠工人鈑金都行。這只能解決 “有無” 的問題，真要比拼性能，只能靠自己。

　　而且外包供應鏈，品控問題也難管理。如果箭體的壓力容器失控，結果就很災難了。我們火箭主體為了保形、控制誤差，都有嚴格的要求。

　　晚點：你們找長三角鋼廠的工人焊火箭，他們什么反應？

　　董鍇：我們說直徑、容積，他們一聽都 OK。

　　你要相信民營供應鏈的智慧，而且成本控制極強。但一說厚度不許超過多少，下限和上限控制在多少，同時還要控制儲箱各個面的形位公差，對部段對接、孔洞的平行度、圓度的要求，他們就說你這個要求我沒有見過。

　　以前客戶都擔心他們偷工減料，要他們焊厚點，現在要往薄了焊就不是他們擅長的。其他用鋼的行業基本沒這種訴求，人家也沒必要為了火箭這個場景專門去鉆研這么難的工藝。

　　晚點：你們用的不銹鋼本身特殊嗎，還是普通的不銹鋼？

　　董鍇：我們用的普通大眾貨，幾萬塊錢一噸。

　　火箭這個東西雖然量少，我們依然把它當工業品來造，而不是奢侈品，不是非要挑一個很細、很定制的材料。

　　晚點：箭體材料改成不銹鋼之后，火箭的其他部分哪些要修改、重做？

　　董鍇：硬件上大的更換不多，系統層重新考慮了一些，既然用了不銹鋼，就把它用到極限。比如控制返回的策略上，箭體強度變大，就可以選更激進動壓更大的彈道。

　　如果為了用不銹鋼，導致其他地方要增加負擔，那說明方案有天然缺陷。我們沒有 “無限彈藥”，技術選擇都是為了解決困難，沒必要沒苦硬吃，造個困難出來證明自己。

　　晚點：商業航天公司不是 “無限彈藥”，這改變了哪些做法？

　　董鍇：商業航天選擇火箭直徑都非常謹慎，因為不同的直徑代表著不同的基建投入。

　　航天系統其實不需要考慮這件事，可以找最優的數據，要 4.37 米就 4.37 米，要 7.5 米就 7.5 米，無論發射場、地面都可以配套。

　　商業航天想的是減少不必要的投入，我們只選 4.2 米、3.35 米這些國家隊做過的直徑，用現成的地面、工裝接口，如非必要勿增實體。

　　晚點：怎么在 28 個月里做完整個火箭？

　　董鍇：有前置工作，朱雀三號用的天鵲 12A 發動機是朱雀二號時代開發過的。朱雀三的工藝思路驗證，從 2022 年底的試驗箭就開始了。這些積累和試錯，避免重復犯錯。

　　工程沒有彎道超車，只有少走彎路。

　　我們從來沒有強調過大家要 996。而是把計劃的節點非常清楚地、上下信息流打通地告訴各個部門。對個部門來講，在一個有高度榮譽感的組織，別人都在往前趕節點，我怎么能容忍自己進度落后？28 個月基本就是這樣度過的。

　　怎么管理一個航天項目

　　晚點：一個摩天大樓一樣大、一樣重的東西飛到太空，還要再安全收回來，這件事是怎么拆解的？

　　董鍇：項目分解是以各種大型地面測試為節點的。比如模態試驗、動力系統試車，每個測試都對各系統有對應要求，要在什么時候做到什么狀態。就像打仗會師一樣，各個部隊只許提前，不許拖后。

　　晚點：所以各系統是有自主權的，只要在規定時間內完成目標即可。

　　董鍇：最高級指揮官不需要指揮到連排級，作為集團軍，我告訴你這個師在什么地方、什么時間要到就行了，至于底下的事，師長有自主權。這也是藍箭管理的一個特點——充分授權。

　　晚點：體制內也是這樣做嗎？

　　董鍇：我覺得這不屬于體制內外的差別，而是火箭型號的差別。如果這個型號面臨很強的外部競爭，就是要在某個時間點完成，那當然要充分授權。

　　傳統做法確實會管得比較細，甚至到哪一個文件該在什么時候完成。這種方式對制定計劃的部門要求非常高。我們清楚自己的能力還管不到那種程度，那就釋放一部分自主權。

　　晚點：你說理想的狀態是讓大家自主。這是很高的一個要求，而火箭又不是那么容易一下成功的領域。

　　董鍇：這種高度榮譽感的組織氛圍不是靠教育、說教實現的。

　　一靠制度，藍箭倡導 “務實的創新、果敢的執行”，鼓勵試錯，不會讓人顧慮 “干得多、錯得多”，賞罰是清楚分明的。

　　二是提供實戰機會。任何組織，不管多大，真正戰斗力強悍的都是頭部的 20%、30%。這部分人的核心訴求往往不只是待遇或獎勵，也追求成就感、自我實現。藍箭恰好有這樣的平臺，能不停實戰，給大家建立成就感。

　　你想，一個非常厲害的工程師，最大的苦惱是什么？是天天在這給你搞 PPT，沒時間去做真正重要的事。師勞無功，必生疲弊。我們給大家舞臺。

　　榮譽感是在一次次戰斗中積累出來的。我認為這套邏輯放到大部分知識型工作里都是通的。

　　晚點：火箭工程師得是學物理、學材料的，但現在很多大模型公司也在招這些最聰明的人。怎么去吸引最好的人才？

　　董鍇：我們對人才的定義不太一樣。藍箭要的是 “可塑之才”。在商業航天這種創新度很高的產業，我不認為他們曾經學過的東西就代表很多——它只代表你能讓我少走幾個彎路，我們更看重成長性和學習能力。

　　前提還是志同道合。選擇航天這行的人或多或少都有家國情懷。我們提供的待遇讓他不需要為這件事去做人性的掂量和博弈，不是說 “我選航天，就要忍受清貧”。

　　晚點：你說干航天這行，很多人都對這行有很深的熱愛和向往，你對航天的感情是怎么形成的？

　　董鍇：我第一次參加火箭首飛是 2016 年的長征五號，當時我感覺別的都不重要了，這就已經非常足夠。火箭升空那一刻，對造火箭的人都是極大的心靈沖擊和震撼。

　　很多人是從小就喜歡，我是上了大學，到 2003 年神舟五號發射，楊利偉上天的時候，才突然覺得這個行業是非常崇高的。

　　我 2009 年剛畢業參加工作，正好建國 60 周年，那時候無論是學歌，還是早期一兩個月入職的培訓都有濃重的愛國氛圍。

　　你進入這個行業，本身因為保密身份要放棄很多，雖然不像過去干武器那么神秘，但也有要求，那時候我們剛入職，學的歌叫《祖國不會忘記》。它跟我們中學時代接受的教育不一樣，給人體會也很不同。當你周邊都是這種氛圍時，你會不自覺地被感染，內心認可自己做的事情很崇高。

　　我到現在想起來也這么覺得，會莫名其妙覺得自己肩負歷史使命。我們從進入大院、到離開大院、再到商業航天，都是這種初心驅使的結果。

　　晚點：在中國航天集團的工作經歷給你帶來最重要的東西是什么？

　　董鍇：工程素養的培訓。我運氣還挺好，一畢業就趕上國家搞長征五號、搞新一代火箭工程，新項目很鍛煉人。

　　當時見的那些指揮，我至今都很崇拜。就像我看《大決戰》里那段鏡頭，指揮官說 “劉亞樓，你記一下，做如下部署”——你會覺得這就是頂級的指揮官。我跟過這樣的人，現在我也會不自覺地學他們那樣打仗，這就是中國航天 50 年的積淀。

　　有時候我看新聞報道提到國家隊，好像總把他們當成一個所謂 “競爭” 的對象拉踩。我認為這是一個很大的誤解，極大低估了中國航天幾十年的積累，低估了它的組織動員能力。

　　晚點：你覺得國家隊哪些方面能力被低估了？

　　董鍇：第一，它要永遠控制住這件事的下限。這跟商業航天承擔風險追求上限的邏輯不同。就好比你看病為什么要去三甲大醫院，不會去街邊小診所——小診所會打廣告說 “我曾經治好過一個絕癥”，他只追求這件事的上限；而你去大醫院，是因為它的下限穩。航天系統的決策就是這個道理。

　　第二，天下武功出少林。中國商業航天真正的 “黃埔軍校” 就是國家隊，我們大部分早期員工都出自那里。如果把國家隊也看成中國商業航天的一部分，它就是那個頭牌位置，要承擔很多試錯的工作。我們今天少走這些彎路，是因為它過去幫我們把這個道趟了。

　　晚點：我們去看 SpaceX 的歷史，他早年做的很多事情，也是 NASA 當年做過的，只是他用更便宜的方式重新做了一遍。但接下來可能就會逐漸有一個換擋，它也得去承擔引領的責任。

　　董鍇：對，是的，往大了講，SpaceX 也是世界商業航天的大哥了。

　　既然馬斯克證明這件事能做到，那我們也可以

　　晚點：過去二十年，航天技術每個環節都在變，比如不銹鋼材料、發動機技術。如果比較系統地看，你覺得航天領域哪些事情發生了變化？

　　董鍇：2009 年，中國航天一直講要追趕世界，放到今天，如果沒有 SpaceX，中國就是第一，國家隊是超過 NASA 的。我們曾經認為不可撼動的太空發射聯盟（洛克希德·馬丁和波音組建的服務于美國軍方和 NASA 的合資公司），到今天也發生巨大變化，誰能想到波音的 “太空黑店” 也有吃癟的時候。

　　第二，重型火箭的發展超出預期。那會兒大家感覺干重型火箭幾乎是一輩子的事，當年長征五號，如果從可行性論證算起來，1986 年就開始了，1996 年開始搞發動機，2006 年火箭立項，2016 年發射，前后四十年。我剛干長征五號的時候，有老同志說 “你運氣特別好，趕上新火箭研制”，意思是有個上戰場的機會，就跟軍人終于有一場大仗可打一樣。

　　現在回想，2016 年到 2018 年變化太劇烈了，SpaceX 從獵鷹 9 到獵鷹重型就兩年多。對我來講，這個心靈震撼比看獵鷹 9 回收落地還大。星艦更是如此。

　　第三，現在光中國待發射的火箭，有名字的沒名字的可能有 80 多個，過去長征系列就十來個。對從業者來講，有點像迎來商業航天的春天。

　　當年剛干火箭的時候，我就想，等我干完長征五號火箭，可能運氣好還能參加點重型火箭的研制。現在格局變了，整個世界航天的精氣神變強了。

　　馬斯克曾經講要發 4.2 萬顆衛星的時候，我們都認為這個數據比較虛。這后來成為我的教訓，千萬不要輕易下判斷。

　　我們對 SpaceX 始終懷有敬意，不是他后來那些宏大敘事，而是獵鷹一號三次失敗，還敢組織第四次發射——“還能這樣、還敢這樣”。那之后，大家好像有了一個心理錨點：這東西我可以失敗 3 次。

　　晚點：朱雀三號之后，藍箭推進的重點技術是什么？

　　董鍇：朱雀三號接下來最核心的是發動機換裝，提升運力。天鵲 12B 發動機，大概今年底到明年交付。同時，藍箭還在研發的全流量發動機藍焱，也經過了很多次試車試驗，但它真正用到整個箭上還需要比較長時間。

　　更大規模的火箭還在儲備技術階段，項目時間還要看市場需求，同時也要看朱雀三號運營的情況。在這個階段，我們先把朱雀三號的發射頻率提高上來，到 30-50 次。

　　晚點：這個數字聽上去并不激進。

　　董鍇：2023 年、2024 年整個中國航天的總發射量，大概是一年 160 噸。這個數據對朱雀三是什么概念？復用狀態下打十幾次。

　　晚點：以前不止中國，美國的國家隊也不能隨便失敗。現在大家覺得商業航天試錯機會比較多，但仔細一想，火箭也挺貴，藍箭怎么保證既能做更多嘗試，又保證安全和成功率？

　　董鍇：這件事并沒有那么矛盾。第一，我們絕對不允許出現管理和流程風險；第二，我們有制度保證人身安全——無人化、自動化、遠程化這些。

　　晚點：但作為商業公司，必然還得控制成本。

　　董鍇：我們控制成本的核心訴求是生存，而不是財務報表上幾個點的毛利率。我們不算這個東西從 5000 萬降到 3000 萬，毛利能漲多少。而是如果省下這 2000 萬，我們能多做幾次試驗，多幾次試錯機會。設計取舍有幾條紅線、底線不能碰，在此基礎上不必要的、錦上添花的費用往下降。

　　晚點：聽上去還是很困難。商業化的思路帶來的根本優勢是什么呢？

　　董鍇：供應鏈的自由度會更高一些。

　　因為體制內做配套，有最基本的質量控制要求。他是用供應商的確定性去應對新產品的不確定性。

　　體制內的供應鏈，既受經濟指標限制，又受其他指標限制。不是錢貨兩清就沒事了，如果真出了問題，要能追溯到人，該處分也要處分。這種模式會帶來成本和周期的提升，效率沒那么高，但下限控制得住。

　　使用市場化供應鏈，我們能用上更便宜的東西，這個便宜不在于壓榨供應商的利潤。而是我們作為工業大國，很多行業競爭充分，效率和良率都不錯，在成本和可靠性的抉擇上，我們可以更大膽一些。但自由度高既是優勢也是劣勢，下限控制也可能更難。

　　這對我們質量控制的要求也會更高。我不能是給供應商發個任務書，他回答我 “都完成了”，我就認為這個產品可接收、交付。我們得自己有方式可驗證、測試供應商是不是真達標了，而不是把可靠性建立在對方的商業信用上。過去火箭設計師簽完字出完文件工作就結束了，現在還要對結果負責。兩種模式相比，商業航天對技術人員的要求更高了。

　　晚點：那你們從組織、人員和協作上，跟以前你在航天系統里的組織形式差別大么？

　　董鍇：形式上看起來差別不大，但本質上差別還是比較大。

　　歸根結底是質量管控。過去整個組織的思路是某件事有專人負責，把系統拆分得更細碎，控制下限，保證就算有人員流動，整個系統依然穩定。代價是系統復雜性變高。

　　從工程師的視角看，幾乎所有質量問題都出在交接環節，就跟打仗一樣，要突圍都從兩支部隊的結合部突出去。如果是一支部隊單打獨斗，就知道自己守土有責，不會放敵人過去。傳統的系統靠更完善的制度保證交接環節不出問題。

　　于是就出現這樣的結果，航天系統人數比你高幾十倍，藍箭一兩千人在商業航天領域算大公司了，他們動不動就幾萬人，但干事的效率好像沒有差 10 倍，因為有一部分人專門得解決管理復雜度上升帶來的風險。他們最終找到了平衡點。

　　商業航天也繼承了這套制度，但會降低復雜度。關鍵的架構都保留，各自守土有責的范式還在，但人員不會分得太細，整合度高一些。一件事可能本來要過五六個環節，如果一個小組能把環節都打通，我們就有可能控制住交接的風險。增加個體權重，有可能提升風險，但也有可能減少風險。這是組織發展到不同程度的平衡問題。

　　去年底我們 COO 說，藍箭在很長一段時間內還是個初創公司，解決質量問題、降低管理復雜度還是一個重要任務。

　　晚點：這兩年商業航天對大眾越來越可見，這個過程中你們吸引到的人才和之前會有很大區別嗎？

　　董鍇：商業航天公司社招會多一些，校招人才密度沒有航天系統高。

　　剛畢業的人在正規完善的航天系統歷練一下對成長更有幫助，我們也有培養機制，但肯定不如少林這種宗門，我們更多是把大家投入到戰場上。

　　社招，我們也吸納了很多其他行業的人，比如汽車。原來的工程師對成本不那么敏感，認為這個東西就該這么貴，但汽車背景的人會告訴我們這個東西在汽車行業根本不是這個價。

　　晚點：可以舉個例子嗎？