9月15日，問界汽車與鴻蒙智行均發布說明：問界的產品定義、產品設計、品牌營銷、渠道零售、服務體系改由賽力斯主導，華為終端參與賦能；問界仍為鴻蒙智行成員，尊界、享界、智界、尚界四界維持華為全流程主導。
這場主導權的交接，是一場持續近五年半的合作模式走到了分水嶺，也為一個討論添了把火——華為，還是車企的必選項嗎？
持續5年半的合作模式走到分水嶺
要回答這個問題，得從賽力斯說起。賽力斯并不是華為與車企合作的第一家車企，但卻是華為鴻蒙智行模式（最早被稱為智選車模式）的第一個合作車企，也是迄今為止最成功的一家。
2021年4月，賽力斯華為智選SF5上市，首次把整車產品放進華為的銷售渠道；同年12月，AITO問界品牌發布。此后問界M5、M7、M9接連上市，2026年1月問界第100萬輛整車下線，用時僅約46個月。
這條合作路徑讓一家曾經的邊緣車企，搖身一變成為了新勢力頭部。
那么，華為為什么要設計出這樣一種深度參與的模式？最完整的解釋，來自余承東2023年4月1日在中國電動汽車百人會論壇上的演講。他先講清了一個前提：“過去我們的想法是，成為汽車領域類似博世或大陸這樣的供應商。但是在今天，這個條件不太成立，因為華為做的不是博世和大陸那種剎車、轉向等標準化部件，我們做的是軟件、算法、云、芯片，是智能化增量部件，很難像標準化部件一樣大規模去賣，它需要跟車廠深度地卷入，不斷地做OTA版本升級，不斷地迭代。”
正因為需要“深度卷入”，才有了HI模式和鴻蒙智行兩種模式。“很多的體驗都需要不斷地升級，這時候需要我們跟車廠深度卷入來做，所以我們做了Huawei Inside（HI）解決方案模式。采用HI模式，有三個廠商跟我們進行合作，現在只剩長安的阿維塔了。因此，我們推出了智選車模式。”他進一步解釋：“我們只是提供最好的技術，并不代表最終的產品能夠取得商業成功，所以我們還需要最終商業化的產品來取得商業成功。投入這么巨大，如果沒有使用華為解決方案進行大量的銷售，就不能商業變現，就無法實現商業閉環”。
這也是華為必須從產品定義一路管到營銷與零售的核心原因。
換句話說，鴻蒙智行模式成立的隱含前提是：華為的智能化能力稀缺，車企需要借助它把車做出來、賣出去；而華為也需要靠大規模上車，攤薄每年約百億元的投入。這套邏輯在過去幾年被反復驗證，卻在2026年遇到了新的變量，也成為了此次鴻蒙智行首個合作車企模式生變的導火索。
變化首先出現在銷量上。國內零售銷量數據顯示，隨著尊界、尚界、享界的陸續交付，鴻蒙智行去年下半年銷量一路上行，最高時在12月達到了月銷近9萬輛的水平，但進入2026年后，銷量又回到了上述品牌交付前的水平，基本維持在4萬~5萬之間，8月為4.2萬輛。鴻蒙智行旗下主力品牌問界8月銷量20652輛，同比下滑49.68%；1—8月累計20.19萬輛，同比減少14.07%。
據賽力斯港股招股書及歷年財報，其向華為體系的支付大體分為三塊：智駕、座艙、三電等硬件采購費；整車售價2%的技術授權費；以及整車售價8%的渠道營銷服務費。三項合計，大致相當于車價的10%。
當華為賦能不再稀缺，“必選項”之問再起
另一方面，當華為的智能化和渠道能力賦能已不是“獨家”，車企也開始重新審視“含華量”是否能自動兌換成銷量。
鴻蒙智行從問界一界，擴展為問界、智界、享界、尊界、尚界五界；2025年9月以來，廣汽與華為乾崑推出“啟境”、東風與華為乾崑推出“奕境”。當華為的技術成為可以被多個品牌共享的公共資源，車企必須開始注重品牌的差異化敘事時，“華為是不是必選項”的討論便隨之升溫，而車企高管的回答并不一致。
支持者看重的是當下可見的技術領先。
嵐圖CBO邵明峰對包括第一財經記者在內的媒體表示，當前中國的道路環境、復雜路況以及現階段智能輔助駕駛技術水平下，華為乾崑智駕依然領先，“如果用戶現在想要一個好的智能輔助駕駛體驗，華為方案是必選項”。
啟境CEO劉嘉銘則表示，啟境堅定不移攜手華為乾崑的大原則不會變，他認為在行業“電動化”的下半場，底層融合的輔助駕駛、智能座艙、智能車控將成為購車必選項，而華為乾崑在這些層面有核心優勢。
另一方的立場，則來自“不想被同質化”。在阿維塔07L上市的一場溝通會上，阿維塔科技副總裁雍軍稱，阿維塔一直采用華為乾崑最好的智駕技術，保障了阿維塔在感知能力上是第一梯隊。這背后是因為阿維塔是引望的第二大股東。但他同時強調，與華為的深度合作是基于華為技術的領先性，在當下的最優解不代表這樣的合作會永遠綁定。所有對合作方的選擇都基于阿維塔品牌自身的需求，阿維塔希望自主選擇最領先的技術合作商。
“這一次阿維塔07L，從外觀打造到內飾，甚至顏色選擇，華為都有參與，有一個非常大的團隊在和我們協同工作。但作為（引望的）第二大股東，我不認為這個合作模式必須是‘必要項’，因為我們有我們差異化的能力。”雍軍說。他希望華為做一個公共平臺、提供公共服務與公共技術，在此之上阿維塔做出差異化的東西——“華為越是公共化，對我們這樣相對獨立的品牌來說，越能顯示出品牌張力”。
長安汽車執行副總裁楊大勇在發布自研“天樞領航”時明確，長安主品牌（含啟源）“搭載、且僅搭載”自研方案，理由同樣是品牌差異化；長安汽車董事長朱華榮把話說得更重：“核心技術必須掌握在自己手里，這條賽道長安沒有退路，也不能退。”
介于兩者之間的，是一種更常見也更務實的態度。奕境品牌總經理曾清林表示，奕境堅持和華為乾崑一起，走軟件和硬件技術的領先，但他同時強調：“自強是任何一個品牌應有的底色。既要慕強、借強，更要自強。”
而華為一方的回應同樣清晰：2026年8月，余承東在鴻蒙智行發布會上強調，鴻蒙智行擁有途靈平臺、巨鯨電池、專屬鴻蒙車機、華為智擎、星河通信、ALPS健康座艙等六項專屬技術，加上終端BG獨有的toC能力，“構成七項其他合作模式拿不到的能力”。
把兩邊的表述放在一起看，“必選項”其實藏著兩種問法。若問的是“當下要一套體驗領先的高階智駕，華為是不是最優解”，答案在多數車企那里是肯定的——乾崑智駕已被列入車企智能供應商名單前列，鴻蒙智行全系累計交付也已突破150萬輛。但若問的是“車企能不能把身家性命押在某一個供應商身上”，答案則不盡相同：海外準入、強制性國標、成本核算與品牌差異化，都在推動主機廠準備第二套方案。
5年半前，華為為了把智能化增量部件大規模送上汽車，設計出了鴻蒙智行模式，賽力斯是第一個接下它的車企；5年半后，主導權交回賽力斯，華為從“全流程主導者”退回“賦能者”。這一進一退之間，變化的不只是一份合作邊界，更是華為賦能從稀缺走向普及之后，車企重新掂量的那筆賬——華為的技術依然是市場上的稀缺品，但“必選項”這三個字，最終要由每一家車企自己的賬本和產品定義來回答。
